Intervenciones emocionales

A lo largo de estos dos años he aprendido un par de cosas interesantes en mi maestría. La primera de ellas es que cada acción (o inacción) es una intervención. Es común que la gente no mida el impacto de sus intervenciones, particularmente mientras se encuentra bajo el influjo de una emoción.

Otro axioma conocido en este ramo es: los datos dirigen el diseño de la intervención. Es decir, tenemos que sustentar con datos precisos (recogidos mediante observación, instrumentos o cualquier otro medio) las intervenciones que deseamos diseñar.

Sin embargo, cuando la gente no es consciente de ello, las intervenciones se vuelven complicadas, particularmente para las personas muy emocionales. Y más complicado aún es cuando dicha persona ocupa un alto puesto en la organización.

Hoy me tocó leer el correo electrónico de un ejecutivo dirigido a otro, reclamando de forma dramática una acción, basándose en el hecho de que la gente percibe nuestro servicio de una forma negativa. En dicho correo propone, además de anunciar a toda la organización que nuestro servicio no cumple con las expectativas (aunque sí cumple los acuerdos) de los vendedores y nos propone "aventarnos un poco de dinero" para motivar a nuestro equipo.

Entiendo que las personas de su área están bajo mucho estrés por su bajo desempeño debido a metas muy elevadas y sienten que nuestro equipo no les responde como ellos quisieran. Lamentablemente, todo se basa en una percepción de estas personas, quienes, dicho sea de paso, son altamente emocionales también; nuestras métricas siguen cumpliéndose sin problema alguno.

La intervención que propone este ejecutivo:  enviar un comunicado para protegerse, a lo que el llama "aclarar las cosas" y "aventar dinero" son dos de las cosas más negativas que podrían hacerse para incrementar el trabajo en equipo.

Una vez más compruebo la llamada teoría de la actividad: los miembros de un equipo tienden a internalizar las conductas que son naturales en la actividad que realizan. En este caso, reaccionar de forma emocional, basándose en percepciones y tratando de arreglar las cosas "aventando dinero".

Valores en la organización

Todas las empresas enfrentan en algún momento un conflicto de valores. A veces sucede que un servicio o producto no funciona de la forma que se quiere. Es por demás correcto reconocer el problema frente al cliente y restaurarle el producto o servicio que no se logró ofrecer. Sin embargo, el problema se da cuando el vendedor parece estar del lado del cliente sin recordar que tiene obligaciones para con la empresa que le paga un sueldo.

En un par de ocasiones he visto como los valores sin un objetivo claro pueden entorpecer los resultados de la empresa. Un ejemplo reciente fue el de hoy. Una empresa compró un producto de nuestro sitio que no funcionó como se quería. El cliente fue notificado, el producto fue repuesto, pero las personas que hicieron uso del servicio no obtuvieron lo que deseaban y lamentablemente, no parece haber manera de notificarles de dicho problema técnico.

El vendedor se molestó por el problema que fue ocasionado por errores técnicos; esto es perfectamente entendible dado que es él quien tiene que dar la cara. El producto fue restituido y funcionará en la duración acordada, sin embargo, el vendedor desea ahora poner una notificación en nuestro sitio que diga a las personas que hagan uso del servicio otorgado a esta empresa, que las personas que hicieron uso de dicho servicio en el pasado tuvieron problemas técnicos.

Intenté hacerle entender al vendedor que dicha notificación no tiene utilidad alguna ya que:
a) no resuelve el problema (que ya había sido resuelto).
b) no notificará a quienes experimentaron el problema que deben volver a utilizar nuestro servicio
c) reducirá la confianza que los clientes tienen en nosotros

Y desafortunadamente dichos argumentos no fueron apreciados por el vendedor, quien solo desistió de la propuesta, cuando le informé que tomaría mucho tiempo en ser ejecutada, si es que se lograba implantar.

El querer subsanar un error y reconocerlo me parece maravilloso, pero si la solución no lleva a ningún lado, hacerlo solo por penitencia no tiene ningún sentido.

Todo está en la actitud

La actitud con la que enfrentamos las situaciones hace la diferencia entre perder o ganar. Como dice el refrán: si piensas que estás perdido, lo estás. De igual manera, si crees que tienes oportunidad de ganar, si te sientes genuinamente valioso, la gente con la que trates te percibirá de forma diferente.

Tu actitud puede ser la diferencia entre ser contratado o no. La entrevista de empleo es como la primera cita:
-o confías en ti plenamente y te muestras como eres, sin ningún estrés;
-o te pules en la forma en que te presentas, tratas de mostrar lo mejor de ti mismo y no enfatizas los rasgos que pudieran ser un problema para tu contratación.

El primer caso solo sirve cuando los rasgos más fuertes de tu personalidad se alinean con la empresa o el puesto. Por ejemplo:
-eres una feminista declarada y el puesto es el de Directora Ejecutiva de una organización de mujeres.
-eres controlador y un poco obsesivo, y el puesto es de Control de Calidad en una empresa manufacturera.

Lamentablemente, pocas veces hay puestos que ofrecer a personas que se quejan de todo y tienen una actitud derrotista. Tampoco hay muchos puestos para personas chismosas, criticonas o inmaduras. Definitivamente, a veces gente así se cuela en el proceso de entrevista, ya que los entrevistadores frecuentemente olvidan evaluar la inteligencia emocional del candidato.

Si tienes problemas para encontrar trabajo y consideras que tienes la experiencia y calificaciones necesarias, pregúntate si no será un problema de personalidad el que se interpone entre tú y el trabajo ideal.

El tiempo vuela

Y de nuevo llegamos a enero. Y con él, iniciar un nuevo año, evaluar el desempeño del año pasado, cerrar los pendientes del año anterior, planear las actividades de este año y hacer el balance de nuestra vida.

Este mes se me pasó tan rápido, que en mi mente aún es 26. La semana fue agotadora, trabajar tarde, empezar el día temprano, balancear responsabilidades y tratar de que todo salga a tiempo llega a pasar factura. Sin embargo, siempre es necesario hacer un alto y ver a dónde vamos. Mi maestría está por terminar y ahora estoy iniciando otro proyecto que me ayudará a compartir lo que sé y ojalá que ayude a dejar este mundo un poco mejor de lo que lo encontré. Me estoy enfocando mucho en el trabajo con mujeres, ya que siento que hay mucho más trabajo por hacer en este grupo.

Ayer en la noche fui a ver una película llamada Miss-representation que muestra el triste caso de la desigualdad femenina en Estados Unidos y que no es más que un reflejo del resto del mundo. Encontré irónico que después de la película, cuando conversamos entre los asistentes y mencioné la importancia del ejemplo de familia y amigos versus la influencia del medio ambiente, uno de los asistentes se refirió a un ejemplo que mencioné, pero la facilitadora de la conversación lo ignoró al hacer referencia al mismo tema. ¿Estamos tan acostumbrados a hacer caso a lo que dicen los hombres e ignorar a las mujeres?

Esta película me hizo pensar en ti, en cómo tu trato fue siempre igualitario y para ti no había diferencias de género al entrar en tu taller. Me enseñaste a trabajar con bobinas y a soldar, al igual que a otros de tus nietos y no recuerdo que hubieras dicho que algo era solo para hombres o solo para mujeres. Pediste a mi mamá que terminara la carrera antes de casarse, cosa que seguramente en su época no era lo habitual. Aprendí de ética y de justicia viendo tu ejemplo y ahora tomar decisiones se vuelve más fácil porque sé que eso es lo correcto.

Muchos años han pasado desde que te fuiste, pero el eco de tu voz sigue resonando en mis oídos.

¡Feliz cumpleaños, Abuelito!

Enfrenta tus miedos

Como parte de mi maestría tengo que hacer un proyecto final con un cliente. Encontrar a un cliente cuando solo has trabajado en una empresa y llevas cuatro años viviendo en una ciudad, cuando tus amigos son inmigrantes y trabajas a tiempo completo ha probado ser una tarea difícil. Ayer finalmente me armé de valor y le escribí a un ejecutivo de una empresa que me interesa como cliente.

Luego decidí que para escuchar un "sí" probablemente necesite escuchar antes varios "no", así que me armé de valor y fui a un evento de nuevas empresas o startups, en el ramo de tecnología. El tema de mi proyecto no es relacionado con sus empresas, pero imaginé que sería un buen lugar para ofrecer este servicio gratuito. Llevé mis tarjetas de presentación y literalmente me presenté con todas las empresas que estaban en el evento. Les robé un par de minutos a cada empresa que tenía su stand, a cada grupo de personas que no estaba ahí buscando trabajo y aunque muy probablemente pocas empresas estén dispuestas a dejarme hacer el proyecto, por lo pronto practiqué ya mi "elevator pitch" y, quién sabe, tal vez hasta consiga un cliente.

Uno de los empresarios me dijo que le gustaba mi actitud, ya que llegué sin reservas y le dije directamente lo que necesitaba, aún cuando sabía que yo no tenía el perfil que estaban buscando.

Creo que tomar una actitud proactiva te hace ganar ventaja frente a tus miedos, ya que antes de reaccionar ya estás actuando, además te hace practicar las habilidades que necesitas y evitar quedarte paralizado. Finalmente, te ayuda a darte cuenta que las cosas no son tan negativas como esperabas. Hoy anímate a salir de tu zona de comfort y da un paso más para lograr lo que deseas.

Shirking - Retroalimentación holgazana

Hoy recordé las veces que he recibido esta "retroalimentación" tan mediocre llamada en inglés shirking (I love you, but everyone else hates you), "yo opino que todo está bien, pero los demás no lo ven así". También recordé las veces que me han pedido que hable con alguien, como una oportunidad de desarrollo en la que yo no creo.

Hace un par de semanas discutí al respecto con alguien, puesto que él quería que yo hablara con una persona de mi equipo que tiene una actitud muy directa y que en un correo al cliente, escribió de forma que esa persona no consideró al mismo nivel que anteriores representantes de servicio. El cliente lo comentó con otro representante de la cuenta y esa persona demandó que yo hablara con mi colaborador, sin embargo, sin datos concretos y tomando en cuenta una rivalidad entre ambas personas, la retroalimentación era difícil de sostenerse.

Fue difícil precisar lo que yo encontraba como inadecuado y la forma en que podía ayudar a dicha persona a desarrollarse, pero el trabajo que toma hacerlo es bien recompensado ya que el desarrollo profesional de quien recibe esa retroalimentación aumenta, sin disminuir su autoestima.

A la hora de dar una retroalimentación es importante entender si lo hacemos por ayudar a la persona y servir mejor a nuestros clientes, o si solo queremos que la persona cambie porque nos gustaría más que fuera de otra manera. También es importante adueñarse de dicha retroalimentación, no tirar la piedra y esconder la mano, escudándonos en el nombre de alguien más.

Mark Murphy dice que los líderes no solo tienen derecho a dar retroalimentación sino que tienen la obligación de hacerlo, ya que son los que pueden arrojar algo de luz sobre un tema que los demás pueden no percibir.

'La retroalimentación holgazana dice a los empleados: "No tengo las agallas para adueñarme de esta retroalimentación, así que no hay necesidad de respetarme".'

Basado en el post Shirking de HR.com

by Mark Murphy, CEO of Leadership IQ

Shirking is one of the most destructive conversations a manager can have with employees. What is shirking? It’s a conversation in which a manager is SUPPOSED to give some constructive feedback to an employee (you know, something like “your performance is falling short in these areas, let’s discuss how to improve it, etc.”). But instead, what the manager says is “Listen, I think you’re doing great, but you know how our executives are, and THEY think you really need to improve.”

Shirking is just that; it’s avoiding responsibility for delivering tough feedback and instead dumping responsibility onto somebody else (like upper management, or your boss, or the boss of another area). In it's briefest form it becomes "I love you, but everyone else hates you."

Any time we let someone else be the 'heavy' for telling an employee they need to improve ("in my eyes you’re great, but for some reason Pat thinks you do subpar work"), that’s shirking.

Shirking is partly damaging because it hurts the particular employee who missed out on some important feedback, but it really causes harm because it undermines your entire leadership team. It shows a divided leadership team, it throws fellow leaders under the bus, and it utterly destroys alignment. How can we all be pulling in the same strategic direction when we don’t share the same standards and expectations?

Leaders aren't just allowed to give feedback; they’re obligated to give feedback. And more than that, they’re obligated to own that feedback. Leaders are coaches with a fresh perspective; it's their job to shed light on issues that employees may have missed. But when we engage in Shirking, we avoid that critical part of our job.

I know, it's a lot more fun to be everyone's friend. And so Shirking seems like a good idea (this way, we can deliver the tough feedback without getting the employee mad at us for delivering it). But it never works out that way.

An important determinant of whether the employee will actually listen to critical feedback is how much credibility they assign to the person delivering the feedback. If they truly respect the brains, performance and courage of their boss, they'll accept his/her feedback. If they don't, they won’t. And unfortunately, Shirking basically tells employees "I didn't have the guts to take ownership of this feedback, so there’s really no reason to respect me."

So test yourself. The next time you give someone feedback, ask yourself "Am I taking ownership of this feedback? Or am I passing the buck and making it sound like the feedback is really coming from somebody else?"

Shirking is unnecessary, it's horribly damaging, and remember, if you shirk and blame somebody else for the tough feedback you're giving, it's only a matter of time before they do it back to you.

Concentracion

Esta hermosa enseñanza acerca del miedo a la muerte está sacada del libro ’La práctica del Zen’ de Taisen Deshimaru.

"Un monje portador de un documento de gran importancia que debía entregar en mano a su destinatario, se dirigía a la ciudad. Para llegar a ella tenía que atravesar un puente, y sobre él se encontraba un samurai experto en el arte del sable que para probar su fuerza y demostrar su valentía había prometido provocar a duelo a los cien primeros hombres que atravesaran el puente. Había matado ya a 99. El monje era el número cien. El samurai le lanzó el desafío y el monje le suplicó que le dejara pasar, puesto que el documento que llevaba era de gran importancia. ’Os prometo venir a batirme con vos cuando haya cumplido mi misión’. El samurai aceptó y el foven monje fue a entregar el documento.
Antes de volver al puente se presentó en casa de su maestro para decirle adiós. ’Debo ir a batirme con un gran samurai; es un campeón del sable y yo no he tocado jamás un arma en mi vida. Va a matarme.’ ’En efecto, le respondió su maestro, vas a morir. No tienes nada a tu favor, no has de temer ya la muerte. Mas voy a enseñarte la mejor manera de morir: blandirás tu sable por encima de tu cabeza, con los ojos cerrados, y esperarás. Cueando sientas un frío por encima del cráneo, será la muerte. Únicamente en ese momento desplomarás los brazos. Es todo...’
El joven monje saludó a su maestro y se encaminó al puente donde le esperaba el samurai. Éste le agradeció que fuera un hombre de honor y le rogó que se pusiera en guardia. Comenzó el duelo. El monje, sosteniendo el sable con las dos manos, lo levantó por encima de su cabeza y esperó sin moverse un ápice. Esta actitud sorprendió al samurai, ya que la posición de su adversario no reflejaba miedo mi desconfianza.
Receloso, el samurai avanzó cautelosamente. Imapasible, el monje estaba concentrado en la cúspide de su cráneo. El samurai se dijo: ’Con seguridad este hombre es muy fuerte; ha tenido el coraje de regresar para luchar conmigo; no es un simple aficionado.’
El monje, absorto por completo, no prestaba ninguna atención a los movimientos de su adversario. Este comenzó a sentir miedo: ’Sin duda alguna es un gran guerrero, sólo los maestros del sable toman desde el principio del combate una posición de ataque. Además cierra los ojos.’ El monje esperaba únicamente el momento en que sentiría un escalofrío por encima de su cabeza.
El samurai estaba completamente desamparado, no se atrevía a atacar, seguro de ser despedazado al menos gesto. El monje había olvidado al samurai, atento únicamente a aplicar bien los consejos de su maestro, a morir dignamente.
Los gritos del samurai le volvieron a la realidad: ’No me matéis, tened piedad de mí. Creía ser un maestro en el arte del sable pero jamás había visto a un hombre como vos. Os suplico que me aceptéis como discipulo, eseñadme la vía del sable.’"

"El ejercicio del za-zen es en esencia satori: no vivimos por nosotros mismos, somos vividos por el sistema cósmico." Taisen Deshimaru