Como parte de mi maestría tengo que hacer un proyecto final con un cliente. Encontrar a un cliente cuando solo has trabajado en una empresa y llevas cuatro años viviendo en una ciudad, cuando tus amigos son inmigrantes y trabajas a tiempo completo ha probado ser una tarea difícil. Ayer finalmente me armé de valor y le escribí a un ejecutivo de una empresa que me interesa como cliente.
Luego decidí que para escuchar un "sí" probablemente necesite escuchar antes varios "no", así que me armé de valor y fui a un evento de nuevas empresas o startups, en el ramo de tecnología. El tema de mi proyecto no es relacionado con sus empresas, pero imaginé que sería un buen lugar para ofrecer este servicio gratuito. Llevé mis tarjetas de presentación y literalmente me presenté con todas las empresas que estaban en el evento. Les robé un par de minutos a cada empresa que tenía su stand, a cada grupo de personas que no estaba ahí buscando trabajo y aunque muy probablemente pocas empresas estén dispuestas a dejarme hacer el proyecto, por lo pronto practiqué ya mi "elevator pitch" y, quién sabe, tal vez hasta consiga un cliente.
Uno de los empresarios me dijo que le gustaba mi actitud, ya que llegué sin reservas y le dije directamente lo que necesitaba, aún cuando sabía que yo no tenía el perfil que estaban buscando.
Creo que tomar una actitud proactiva te hace ganar ventaja frente a tus miedos, ya que antes de reaccionar ya estás actuando, además te hace practicar las habilidades que necesitas y evitar quedarte paralizado. Finalmente, te ayuda a darte cuenta que las cosas no son tan negativas como esperabas. Hoy anímate a salir de tu zona de comfort y da un paso más para lograr lo que deseas.
1 de noviembre de 2011
19 de septiembre de 2011
Shirking - Retroalimentación holgazana
Hoy recordé las veces que he recibido esta "retroalimentación" tan mediocre llamada en inglés shirking (I love you, but everyone else hates you), "yo opino que todo está bien, pero los demás no lo ven así". También recordé las veces que me han pedido que hable con alguien, como una oportunidad de desarrollo en la que yo no creo.
Hace un par de semanas discutí al respecto con alguien, puesto que él quería que yo hablara con una persona de mi equipo que tiene una actitud muy directa y que en un correo al cliente, escribió de forma que esa persona no consideró al mismo nivel que anteriores representantes de servicio. El cliente lo comentó con otro representante de la cuenta y esa persona demandó que yo hablara con mi colaborador, sin embargo, sin datos concretos y tomando en cuenta una rivalidad entre ambas personas, la retroalimentación era difícil de sostenerse.
Fue difícil precisar lo que yo encontraba como inadecuado y la forma en que podía ayudar a dicha persona a desarrollarse, pero el trabajo que toma hacerlo es bien recompensado ya que el desarrollo profesional de quien recibe esa retroalimentación aumenta, sin disminuir su autoestima.
A la hora de dar una retroalimentación es importante entender si lo hacemos por ayudar a la persona y servir mejor a nuestros clientes, o si solo queremos que la persona cambie porque nos gustaría más que fuera de otra manera. También es importante adueñarse de dicha retroalimentación, no tirar la piedra y esconder la mano, escudándonos en el nombre de alguien más.
Mark Murphy dice que los líderes no solo tienen derecho a dar retroalimentación sino que tienen la obligación de hacerlo, ya que son los que pueden arrojar algo de luz sobre un tema que los demás pueden no percibir.
'La retroalimentación holgazana dice a los empleados: "No tengo las agallas para adueñarme de esta retroalimentación, así que no hay necesidad de respetarme".'
Basado en el post Shirking de HR.com
by Mark Murphy, CEO of Leadership IQ
Shirking is one of the most destructive conversations a manager can have with employees. What is shirking? It’s a conversation in which a manager is SUPPOSED to give some constructive feedback to an employee (you know, something like “your performance is falling short in these areas, let’s discuss how to improve it, etc.”). But instead, what the manager says is “Listen, I think you’re doing great, but you know how our executives are, and THEY think you really need to improve.”
Shirking is just that; it’s avoiding responsibility for delivering tough feedback and instead dumping responsibility onto somebody else (like upper management, or your boss, or the boss of another area). In it's briefest form it becomes "I love you, but everyone else hates you."
Any time we let someone else be the 'heavy' for telling an employee they need to improve ("in my eyes you’re great, but for some reason Pat thinks you do subpar work"), that’s shirking.
Shirking is partly damaging because it hurts the particular employee who missed out on some important feedback, but it really causes harm because it undermines your entire leadership team. It shows a divided leadership team, it throws fellow leaders under the bus, and it utterly destroys alignment. How can we all be pulling in the same strategic direction when we don’t share the same standards and expectations?
Leaders aren't just allowed to give feedback; they’re obligated to give feedback. And more than that, they’re obligated to own that feedback. Leaders are coaches with a fresh perspective; it's their job to shed light on issues that employees may have missed. But when we engage in Shirking, we avoid that critical part of our job.
I know, it's a lot more fun to be everyone's friend. And so Shirking seems like a good idea (this way, we can deliver the tough feedback without getting the employee mad at us for delivering it). But it never works out that way.
An important determinant of whether the employee will actually listen to critical feedback is how much credibility they assign to the person delivering the feedback. If they truly respect the brains, performance and courage of their boss, they'll accept his/her feedback. If they don't, they won’t. And unfortunately, Shirking basically tells employees "I didn't have the guts to take ownership of this feedback, so there’s really no reason to respect me."
So test yourself. The next time you give someone feedback, ask yourself "Am I taking ownership of this feedback? Or am I passing the buck and making it sound like the feedback is really coming from somebody else?"
Shirking is unnecessary, it's horribly damaging, and remember, if you shirk and blame somebody else for the tough feedback you're giving, it's only a matter of time before they do it back to you.
Hace un par de semanas discutí al respecto con alguien, puesto que él quería que yo hablara con una persona de mi equipo que tiene una actitud muy directa y que en un correo al cliente, escribió de forma que esa persona no consideró al mismo nivel que anteriores representantes de servicio. El cliente lo comentó con otro representante de la cuenta y esa persona demandó que yo hablara con mi colaborador, sin embargo, sin datos concretos y tomando en cuenta una rivalidad entre ambas personas, la retroalimentación era difícil de sostenerse.
Fue difícil precisar lo que yo encontraba como inadecuado y la forma en que podía ayudar a dicha persona a desarrollarse, pero el trabajo que toma hacerlo es bien recompensado ya que el desarrollo profesional de quien recibe esa retroalimentación aumenta, sin disminuir su autoestima.
A la hora de dar una retroalimentación es importante entender si lo hacemos por ayudar a la persona y servir mejor a nuestros clientes, o si solo queremos que la persona cambie porque nos gustaría más que fuera de otra manera. También es importante adueñarse de dicha retroalimentación, no tirar la piedra y esconder la mano, escudándonos en el nombre de alguien más.
Mark Murphy dice que los líderes no solo tienen derecho a dar retroalimentación sino que tienen la obligación de hacerlo, ya que son los que pueden arrojar algo de luz sobre un tema que los demás pueden no percibir.
'La retroalimentación holgazana dice a los empleados: "No tengo las agallas para adueñarme de esta retroalimentación, así que no hay necesidad de respetarme".'
Basado en el post Shirking de HR.com
by Mark Murphy, CEO of Leadership IQ
Shirking is one of the most destructive conversations a manager can have with employees. What is shirking? It’s a conversation in which a manager is SUPPOSED to give some constructive feedback to an employee (you know, something like “your performance is falling short in these areas, let’s discuss how to improve it, etc.”). But instead, what the manager says is “Listen, I think you’re doing great, but you know how our executives are, and THEY think you really need to improve.”
Shirking is just that; it’s avoiding responsibility for delivering tough feedback and instead dumping responsibility onto somebody else (like upper management, or your boss, or the boss of another area). In it's briefest form it becomes "I love you, but everyone else hates you."
Any time we let someone else be the 'heavy' for telling an employee they need to improve ("in my eyes you’re great, but for some reason Pat thinks you do subpar work"), that’s shirking.
Shirking is partly damaging because it hurts the particular employee who missed out on some important feedback, but it really causes harm because it undermines your entire leadership team. It shows a divided leadership team, it throws fellow leaders under the bus, and it utterly destroys alignment. How can we all be pulling in the same strategic direction when we don’t share the same standards and expectations?
Leaders aren't just allowed to give feedback; they’re obligated to give feedback. And more than that, they’re obligated to own that feedback. Leaders are coaches with a fresh perspective; it's their job to shed light on issues that employees may have missed. But when we engage in Shirking, we avoid that critical part of our job.
I know, it's a lot more fun to be everyone's friend. And so Shirking seems like a good idea (this way, we can deliver the tough feedback without getting the employee mad at us for delivering it). But it never works out that way.
An important determinant of whether the employee will actually listen to critical feedback is how much credibility they assign to the person delivering the feedback. If they truly respect the brains, performance and courage of their boss, they'll accept his/her feedback. If they don't, they won’t. And unfortunately, Shirking basically tells employees "I didn't have the guts to take ownership of this feedback, so there’s really no reason to respect me."
So test yourself. The next time you give someone feedback, ask yourself "Am I taking ownership of this feedback? Or am I passing the buck and making it sound like the feedback is really coming from somebody else?"
Shirking is unnecessary, it's horribly damaging, and remember, if you shirk and blame somebody else for the tough feedback you're giving, it's only a matter of time before they do it back to you.
24 de junio de 2011
Concentracion
Esta hermosa enseñanza acerca del miedo a la muerte está sacada del libro ’La práctica del Zen’ de Taisen Deshimaru.
"Un monje portador de un documento de gran importancia que debía entregar en mano a su destinatario, se dirigía a la ciudad. Para llegar a ella tenía que atravesar un puente, y sobre él se encontraba un samurai experto en el arte del sable que para probar su fuerza y demostrar su valentía había prometido provocar a duelo a los cien primeros hombres que atravesaran el puente. Había matado ya a 99. El monje era el número cien. El samurai le lanzó el desafío y el monje le suplicó que le dejara pasar, puesto que el documento que llevaba era de gran importancia. ’Os prometo venir a batirme con vos cuando haya cumplido mi misión’. El samurai aceptó y el foven monje fue a entregar el documento.
Antes de volver al puente se presentó en casa de su maestro para decirle adiós. ’Debo ir a batirme con un gran samurai; es un campeón del sable y yo no he tocado jamás un arma en mi vida. Va a matarme.’ ’En efecto, le respondió su maestro, vas a morir. No tienes nada a tu favor, no has de temer ya la muerte. Mas voy a enseñarte la mejor manera de morir: blandirás tu sable por encima de tu cabeza, con los ojos cerrados, y esperarás. Cueando sientas un frío por encima del cráneo, será la muerte. Únicamente en ese momento desplomarás los brazos. Es todo...’
El joven monje saludó a su maestro y se encaminó al puente donde le esperaba el samurai. Éste le agradeció que fuera un hombre de honor y le rogó que se pusiera en guardia. Comenzó el duelo. El monje, sosteniendo el sable con las dos manos, lo levantó por encima de su cabeza y esperó sin moverse un ápice. Esta actitud sorprendió al samurai, ya que la posición de su adversario no reflejaba miedo mi desconfianza.
Receloso, el samurai avanzó cautelosamente. Imapasible, el monje estaba concentrado en la cúspide de su cráneo. El samurai se dijo: ’Con seguridad este hombre es muy fuerte; ha tenido el coraje de regresar para luchar conmigo; no es un simple aficionado.’
El monje, absorto por completo, no prestaba ninguna atención a los movimientos de su adversario. Este comenzó a sentir miedo: ’Sin duda alguna es un gran guerrero, sólo los maestros del sable toman desde el principio del combate una posición de ataque. Además cierra los ojos.’ El monje esperaba únicamente el momento en que sentiría un escalofrío por encima de su cabeza.
El samurai estaba completamente desamparado, no se atrevía a atacar, seguro de ser despedazado al menos gesto. El monje había olvidado al samurai, atento únicamente a aplicar bien los consejos de su maestro, a morir dignamente.
Los gritos del samurai le volvieron a la realidad: ’No me matéis, tened piedad de mí. Creía ser un maestro en el arte del sable pero jamás había visto a un hombre como vos. Os suplico que me aceptéis como discipulo, eseñadme la vía del sable.’"
"El ejercicio del za-zen es en esencia satori: no vivimos por nosotros mismos, somos vividos por el sistema cósmico." Taisen Deshimaru
"Un monje portador de un documento de gran importancia que debía entregar en mano a su destinatario, se dirigía a la ciudad. Para llegar a ella tenía que atravesar un puente, y sobre él se encontraba un samurai experto en el arte del sable que para probar su fuerza y demostrar su valentía había prometido provocar a duelo a los cien primeros hombres que atravesaran el puente. Había matado ya a 99. El monje era el número cien. El samurai le lanzó el desafío y el monje le suplicó que le dejara pasar, puesto que el documento que llevaba era de gran importancia. ’Os prometo venir a batirme con vos cuando haya cumplido mi misión’. El samurai aceptó y el foven monje fue a entregar el documento.
Antes de volver al puente se presentó en casa de su maestro para decirle adiós. ’Debo ir a batirme con un gran samurai; es un campeón del sable y yo no he tocado jamás un arma en mi vida. Va a matarme.’ ’En efecto, le respondió su maestro, vas a morir. No tienes nada a tu favor, no has de temer ya la muerte. Mas voy a enseñarte la mejor manera de morir: blandirás tu sable por encima de tu cabeza, con los ojos cerrados, y esperarás. Cueando sientas un frío por encima del cráneo, será la muerte. Únicamente en ese momento desplomarás los brazos. Es todo...’
El joven monje saludó a su maestro y se encaminó al puente donde le esperaba el samurai. Éste le agradeció que fuera un hombre de honor y le rogó que se pusiera en guardia. Comenzó el duelo. El monje, sosteniendo el sable con las dos manos, lo levantó por encima de su cabeza y esperó sin moverse un ápice. Esta actitud sorprendió al samurai, ya que la posición de su adversario no reflejaba miedo mi desconfianza.
Receloso, el samurai avanzó cautelosamente. Imapasible, el monje estaba concentrado en la cúspide de su cráneo. El samurai se dijo: ’Con seguridad este hombre es muy fuerte; ha tenido el coraje de regresar para luchar conmigo; no es un simple aficionado.’
El monje, absorto por completo, no prestaba ninguna atención a los movimientos de su adversario. Este comenzó a sentir miedo: ’Sin duda alguna es un gran guerrero, sólo los maestros del sable toman desde el principio del combate una posición de ataque. Además cierra los ojos.’ El monje esperaba únicamente el momento en que sentiría un escalofrío por encima de su cabeza.
El samurai estaba completamente desamparado, no se atrevía a atacar, seguro de ser despedazado al menos gesto. El monje había olvidado al samurai, atento únicamente a aplicar bien los consejos de su maestro, a morir dignamente.
Los gritos del samurai le volvieron a la realidad: ’No me matéis, tened piedad de mí. Creía ser un maestro en el arte del sable pero jamás había visto a un hombre como vos. Os suplico que me aceptéis como discipulo, eseñadme la vía del sable.’"
"El ejercicio del za-zen es en esencia satori: no vivimos por nosotros mismos, somos vividos por el sistema cósmico." Taisen Deshimaru
26 de enero de 2011
A donde quiera que voy, me acuerdo de ti
Eso dice una cancion de Lila Downs, que suena mientras te escribo. Y que mejor titulo para recordar todo eso que llevamos con nosotros mientras vamos por la vida.
Hoy te escribo desde Sao Paulo (aunque el dia ya se acabo aqui, yo sigo con el horario de Montreal), ya que vine al Primer Encuentro Latinoamericano del World Cafe, asi como a un curso de Liderazgo Conversacional. Estoy aprendiendo muchas cosas, pero me encuentro fisica y emocionalmente cansada. Como sabras, acabo de iniciar mi maestria en Intervencion en Sistemas Humanos y la tarea de conseguir un cliente para Metodos de Consultoria esta probando ser agotadora.
Por otra parte, tantos dias en Brasil, platicando con brasilenios hace que el esfuerzo de entender portugues rinda frutos, lo que me llena de gusto. Ademas, tuve la oportunidad de conocer personas maravillosas, que me hacen pensar que mejorar el mundo no solo es posible, sino inminente. Veo que hay tantas personas comprometidas con el cambio, la igualdad, la honestidad y el amor, que no puedo hacer menos que sentirme honrada de compartir la mesa y el trabajo con ellas.
Ahora que mi proyecto principal, la maestria, ya esta encaminado, puedo empezar a dedicar mas tiempo a otros. Por lo pronto, ya di lo que la guardiana del espiritu del World Cafe recomienda: el siguiente paso minimo y elegante. Ahora, solo me queda lo que dice Beatriz, otra guardiana brasilenia del World Cafe: la urgencia, hay que ir, e ir ahora, porque el tiempo se va.
Solo me queda mandarte un beso y decirte que te sigo extraniando. El vacio que dejaste no lo llena nada, pero la busqueda de ese paliativo me ha permitido encontrar personas maravillosas.
Feliz cumpleanios Abuelito!
Hoy te escribo desde Sao Paulo (aunque el dia ya se acabo aqui, yo sigo con el horario de Montreal), ya que vine al Primer Encuentro Latinoamericano del World Cafe, asi como a un curso de Liderazgo Conversacional. Estoy aprendiendo muchas cosas, pero me encuentro fisica y emocionalmente cansada. Como sabras, acabo de iniciar mi maestria en Intervencion en Sistemas Humanos y la tarea de conseguir un cliente para Metodos de Consultoria esta probando ser agotadora.
Por otra parte, tantos dias en Brasil, platicando con brasilenios hace que el esfuerzo de entender portugues rinda frutos, lo que me llena de gusto. Ademas, tuve la oportunidad de conocer personas maravillosas, que me hacen pensar que mejorar el mundo no solo es posible, sino inminente. Veo que hay tantas personas comprometidas con el cambio, la igualdad, la honestidad y el amor, que no puedo hacer menos que sentirme honrada de compartir la mesa y el trabajo con ellas.
Ahora que mi proyecto principal, la maestria, ya esta encaminado, puedo empezar a dedicar mas tiempo a otros. Por lo pronto, ya di lo que la guardiana del espiritu del World Cafe recomienda: el siguiente paso minimo y elegante. Ahora, solo me queda lo que dice Beatriz, otra guardiana brasilenia del World Cafe: la urgencia, hay que ir, e ir ahora, porque el tiempo se va.
Solo me queda mandarte un beso y decirte que te sigo extraniando. El vacio que dejaste no lo llena nada, pero la busqueda de ese paliativo me ha permitido encontrar personas maravillosas.
Feliz cumpleanios Abuelito!
15 de enero de 2011
Peter's Laws
Peter Diamandis’ Laws for Life
Peter’s Laws ™
The Creed of the persistent and passionate mind
1. If anything can go wrong, Fix It!!… To hell with Murphy!
2. When given a choice… Take Both!!
3. Multiple projects lead to multiple successes.
4. Start at the top then work your way up.
5. Do it by the book… but be the author!
6. When forced to compromise, ask for more.
7. If it’s worth doing, it’s got to be done right now.
8. If you can’t win, change the rules.
9. If you can’t change the rules, then ignore them.
10. Perfection is not optional.
11. When faced without a challenge, make one.
12. “No” simply means begin again at one level higher
13. Don’t walk when you can run.
14. Bureaucracy is a challenge to be conquered with a righteous attitude, a tolerance for stupidity, and a bulldozer when necessary.
15. When in doubt: THINK!
16. Patience is a virtue, but persistence to the point of success is a blessing.
17. The squeaky wheel gets replaced.
18. The faster you move, the slower time passes, the longer you live.
19. The best way to predict the future is to create it yourself!
20. The ratio of something to nothing is infinite.
21. You get what you incentivize.
22. If you think it is impossible, then it is… for you.
23. An expert is someone who can tell you exactly how it can’t be done.
24. The day before something is a breakthrough it’s a crazy idea.
25. If it were easy it would have been done already.
26. Without a target you’ll miss it every time.
27. Bullshit walks, hardware talks.
28. A crisis is a terrible thing to waste.
29. The world’s most precious resource is the passionate and committed human mind.
30. If you can’t measure it, you can’t improve it.
Peter’s Laws ™
The Creed of the persistent and passionate mind
1. If anything can go wrong, Fix It!!… To hell with Murphy!
2. When given a choice… Take Both!!
3. Multiple projects lead to multiple successes.
4. Start at the top then work your way up.
5. Do it by the book… but be the author!
6. When forced to compromise, ask for more.
7. If it’s worth doing, it’s got to be done right now.
8. If you can’t win, change the rules.
9. If you can’t change the rules, then ignore them.
10. Perfection is not optional.
11. When faced without a challenge, make one.
12. “No” simply means begin again at one level higher
13. Don’t walk when you can run.
14. Bureaucracy is a challenge to be conquered with a righteous attitude, a tolerance for stupidity, and a bulldozer when necessary.
15. When in doubt: THINK!
16. Patience is a virtue, but persistence to the point of success is a blessing.
17. The squeaky wheel gets replaced.
18. The faster you move, the slower time passes, the longer you live.
19. The best way to predict the future is to create it yourself!
20. The ratio of something to nothing is infinite.
21. You get what you incentivize.
22. If you think it is impossible, then it is… for you.
23. An expert is someone who can tell you exactly how it can’t be done.
24. The day before something is a breakthrough it’s a crazy idea.
25. If it were easy it would have been done already.
26. Without a target you’ll miss it every time.
27. Bullshit walks, hardware talks.
28. A crisis is a terrible thing to waste.
29. The world’s most precious resource is the passionate and committed human mind.
30. If you can’t measure it, you can’t improve it.
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